晉升是職場永恒的話題,，有的職場人拼命干活,，就是為了晉升,，但晉升了反而影響了自身的業(yè)績，例如有無帶團隊的能力,、面對壓力能否有效調(diào)解等,，晉升對個人很重要，對企業(yè)也不容忽視,，如果晉升錯了人,，反而會產(chǎn)生不可彌補的負面影響，因此,，職場人,，要拿出自己的籌碼，有充足的本事,，才能在晉升中戰(zhàn)勝別人,，從而取得更大的勝利，否則不進則退,。



一位教授在給EMBA學員講課時,，指出人力資源管理的一個基本原則是“晉升看能力，獎勵看業(yè)績”,。他認為,，晉升主要考察人的能力和崗位的匹配程度,，所以應(yīng)該看能力；業(yè)績卻反映出員工對公司做的貢獻,，所以應(yīng)該根據(jù)業(yè)績對員工進行獎勵,。如果只按業(yè)績進行晉升,，被提升的員工可能并不具備新崗位需要的能力,，進而產(chǎn)生彼得效應(yīng)，即被升職的員工在新的崗位上不能產(chǎn)生與過去一樣輝煌的業(yè)績,。



學員中有一位HNK公司的CEO,，他認為這個原則很有道理，就把它在自己企業(yè)中全面推行,。但一段時間之后,，他發(fā)現(xiàn)非但沒有出現(xiàn)可喜的變化，還引起了明顯的負作用：公司業(yè)績開始下降,，員工們開始抱怨,，內(nèi)部矛盾也變得越來越嚴重。為什么會出現(xiàn)這種情況,，是教授的觀點有誤,，還是自己公司的文化出了問題?他百思不得其解。



晉升看什么



Lazear在1981年提出了關(guān)于晉升的“競賽理論”,，即所謂的“晉升看業(yè)績”,。他將企業(yè)內(nèi)部員工之間的競爭描述為一場體育比賽，獲得勝利的員工將得到晉升,，獲得高工資,。“競賽理論”在得到很多學者青睞的同時,，也招致了很多批評,。



批評者們認為，首先,，它的理論假設(shè)是錯誤的：一個員工在目前的工作崗位上成績突出,，就可以推論他會在更高的崗位上有所成就。如果工作的性質(zhì)或環(huán)境發(fā)生變化,，這個假設(shè)就不一定成立了,，因為不同的工作對員工的能力有不同的要求。



其次,，“競賽理論”以表面的公平掩飾事實上的不公平,，犧牲了企業(yè)總體效率?！皶x升看業(yè)績”往往導致企業(yè)選擇動手能力強,、技術(shù)過硬的員工去擔任需要較強人際交往能力的管理工作,。對于企業(yè)本身而言，給一個科技專家一個大的科研項目所產(chǎn)生的效益,，往往比給他一個行政職位要大得多,。



Baker、Jensen和Murphy在1988年通過研究發(fā)現(xiàn),，晉升的兩個目的是很難匹配的,。每位員工只有相對優(yōu)勢，如果企業(yè)根據(jù)員工在低級職位上的表現(xiàn)來決定晉升,，雖然實現(xiàn)了激勵,，卻容易違反資源配置的要求，甚至會出現(xiàn)“所升非人”的情況(彼得效應(yīng)),。如果按照員工在高級職位上的期望表現(xiàn)(即能力)來決定晉升,，則可以實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，卻可能損害激勵,，員工們都會努力讓主管認為自己有管理才能而不是努力提高業(yè)績,，使激勵的導向出現(xiàn)偏差。



對此,，Baker等人認為一個可行的解決辦法是：用晉升解決員工和職位之間的匹配,，用獎金解決激勵問題，即通常所說的“晉升看能力,，獎勵看業(yè)績”,。



這個方法在理論上雖然可以解決晉升的兩個目的之間的沖突，但仍存在不足之處,。



首先,，在激勵作用上，獎金無法代替晉升,。對員工來說,，晉升的激勵作用要遠遠大于獎金。許多研究都表明,，員工的工作積極性和組織忠誠度在很大程度上受晉升機會的影響,；其次，在逐級晉升的情況下,，“用晉升解決員工和未來職位之間的匹配”的命題有邏輯錯誤,。例如在晉升階梯大于等于三級的情況下，只有能力最適合第二級的員工可以晉升到第二級,，而那些能力與第三級崗位最匹配(與第二級并不匹配)的員工就不會得到晉升,，他們永遠無法升到第三級，企業(yè)也就無法做到真正有效的資源配置。



能力與業(yè)績的PK



“晉升看能力”和“晉升看業(yè)績”,，這兩種方式各有什么優(yōu)勢,，在什么情況下更合適?我們從以下方面進行具體分析。



考核的依據(jù)



以業(yè)績?yōu)閷虻臅x升方式以員工在前一工作崗位上的表現(xiàn)來預測他將來的表現(xiàn),，通常會導致將操作技能最優(yōu)的員工晉升為中層管理者,，從事需要很強人際交往能力的工作，而將最擅長溝通的中層管理者晉升為高層管理者,，從事決策性工作,，容易造成“工作與特長錯位”的現(xiàn)象。



以能力為導向的晉升方式則直接以員工將來所在崗位要求的素質(zhì)和能力來考察員工是否能夠勝任,。從人崗匹配原則和對企業(yè)人才的充分利用方面來講,，這種晉升方法具有明顯優(yōu)勢,。



對企業(yè)戰(zhàn)略的影響



以業(yè)績?yōu)閷虻臅x升方式容易造成管理者為爭奪稀缺的職位,，主要著眼于短期戰(zhàn)略或者本部門目標的實現(xiàn)，部門之間缺乏溝通,、相互配合的協(xié)作精神,，忽視企業(yè)整體的長期戰(zhàn)略。以能力為導向的晉升方式則是著眼于企業(yè)未來崗位的需求來選拔和配置人才資源,，有利于企業(yè)整體的長期戰(zhàn)略的實現(xiàn),，有效地提升企業(yè)的發(fā)展?jié)摿Α?br>


所以，從企業(yè)戰(zhàn)略的角度來考慮,，按能力晉升優(yōu)于按業(yè)績晉升,。上個世紀八十年代廣泛實行的企業(yè)責任承包制就是一種按業(yè)績晉升的應(yīng)用，對企業(yè)長期發(fā)展產(chǎn)生了非常不利的影響,。



職場人：你拿什么籌碼來晉升,？，不斷反省自己,，因為職場沒有永遠的安全地帶,，追求穩(wěn)定只會固步自封，沒有晉升的余地也要時刻尋找自身的優(yōu)勢,，職場人不要為了晉升而工作,，只是讓自己不斷有向上的活力和動力。