企業(yè)花錢做培訓要獲得一個怎樣的結果,，對這個結果的概括，觀察咨詢公司是否能在合作之前提供幫助,，可以從幾個角度完成對結果的描述,，其實就可以預見其可以提供怎樣價值的培訓,。

　　培訓過程中企業(yè)應該會向學員和咨詢公司提出哪些工作要求，以保證培訓是在努力提高員工的工作熱情和面對挑戰(zhàn)的自信心,，員工開始愿意在工作中企業(yè)需要的價值標準證明自己在思考想把工作做好,。

　　不論講任何內容，比如講生產,、講銷售,、講團隊建設，講戰(zhàn)略……,、都屬于咨詢公司的“給”,。講過之后針對“為企業(yè)留下了什么”上的答案則屬于“要”或者“拿”的范疇了。什么樣的“要”或者“拿”更能夠持續(xù)為企業(yè)解決問題、創(chuàng)造財富,，則是必須和企業(yè)相互配合才能做到,、做好的。

　　現實中,，老板對培訓工作滿意度高的不多,。老板不怕花錢，但怕把錢總花在沒有效果的培訓上,，還不知道培訓無效的原因在哪,。

　　一個核心命題就是：單純靠“給”學員某些東西，能不能換回學員的熱情和自信心的持續(xù)提高?學員的熱情和自信心的持續(xù)提高,，離開了學員的實踐與思考,，真的能獲得嗎?其他可以思考的原因是不是也包括企業(yè)與咨詢公司建立怎樣的“給、要,、拿”的關系以及企業(yè)與學員應該建立怎樣的“給,、要、拿”的關系?

　　忽略了“給,、要,、拿”的辯證關系的培訓，更多強調的是培訓過程中給予學員很多知識方法工具,，而對于之前的體系設計,，和之后的根據變化隨時完成調整的重視，就顯得有些不足了,。

　　如果在培訓完了以后,，企業(yè)再要求學員用培訓所學回到工作崗位面對困難挑戰(zhàn)更有信心，甚至是達到解決某些問題的培訓初衷照,，可能性不是很大;而且也可能因學員(尤其是擔任重要管理崗位的管理者)說不好開始懷疑最初希望實現的培訓效果,。因此，讓更多企業(yè)在培訓前就接觸并部分接受豐田生產方式中的“拿”的概念,，恐怕會讓雙方的溝通逐步進入高效的狀態(tài),。

　　豐田生產方式中的“拿”就是其JIT(準時化)和JIDOUKA(自動化)的“兩大支柱”。前者強調團隊,，后者針對個體：讓個人成長匯聚為企業(yè)發(fā)展;讓企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造出更大的個人利益的空間,。