微軟公司的總裁比爾,。蓋茨曾說過：微軟公司最大的資產(chǎn)在于想象力,。即微軟公司的成功在于擁有一群具有卓越想象力的人才。人才,，特別是國際化的人才是當前全球經(jīng)濟競爭環(huán)境下企業(yè)不可或缺的重要資源,。

　　如果企業(yè)的業(yè)務發(fā)展遇到重大瓶頸而戰(zhàn)略亟需梳理，具有超強戰(zhàn)略與創(chuàng)新思維的能力應是側(cè)重,，如果戰(zhàn)略已明確且其中很大的成分是要大舉兼并并購,，那么一個富有戰(zhàn)略性并購與整合經(jīng)驗的人應該是首選。但如果企業(yè)戰(zhàn)略意味著重大的轉(zhuǎn)型,，推動變革的執(zhí)行力與經(jīng)驗則應該成為側(cè)重,。國際化人才培養(yǎng)的四大誤區(qū)：

　　誤區(qū)一：目標不明

　　很多中國企業(yè)想引進人才，就去找一個同行業(yè)對標的國際先進企業(yè)的對應崗位(如CSO),，認為拿來就能發(fā)揮作用,，這是個誤區(qū)。擅長想事的人與擅長做事的人可能完全不一樣,。而期望值設(shè)得不對,，人才啟用后雙方都可能產(chǎn)生很大落差。我有一個客戶,，曾經(jīng)引進了一個國際人才,，根據(jù)當初的崗位描述找來了一個擅長經(jīng)營的人才，來了以后也雄心勃勃地準備扛起一番業(yè)務責任,，大大改善其盈利能力,。結(jié)果上崗后發(fā)現(xiàn)他的工作其實更像顧問角色，這與他本人的愛好與擅長對不上,，所以很快就跳走了,。

　　誤區(qū)二：孤掌難鳴

　　很多中國企業(yè)認為,，引進了人才自然就能把國際最佳實踐帶進來，自然而然整套體系就建立起來,。曾經(jīng)有一位企業(yè)高管跟我探討引進的國際人才的人選,，我問是否允許這個引進人才帶上自己的小團隊，他表示驚訝：“招他進來就是希望他具備全套能力,，如果這個人還得再帶一隊人才能完成工作,，我們豈不是招了個‘爺’來?”

　　首先，可能現(xiàn)有內(nèi)部人員的能力與引進人才需要完成任務的差距還是非常大的,。其次,，越是國際最佳實踐豐富的企業(yè)，往往越是具備系統(tǒng)而有序的管理流程與體系,，且專業(yè)化分工很明確,，高管要么站在很高的角度運籌帷幄，同時倚靠下屬團隊與流程進行日常執(zhí)行,，要么是某一具體領(lǐng)域的專才,。而很多中國企業(yè)體系尚待建立，往往寄希望于一個引進人才就能搞定一整套事兒,。

　　再者,，每個企業(yè)都有著自己的文化與行為方式，一個引進人才,，特別是“老外”,，初來乍到對于內(nèi)部資源如何調(diào)動，顯性的與隱性的決策機制究竟是怎樣的,，一時半會恐怕搞不明白,。再有就是國際最佳實踐如何針對企業(yè)自身的特點有效嫁接，真正能夠生根發(fā)芽?所以企業(yè)一定要考慮清楚需要給引進人才提供什么樣的支持與空間,。他至少要有一個與他能力匹配的小團隊,，才可能作為一個組織的有機部分開始運轉(zhuǎn)起來。有些時候,，引進一個人,，周圍其他支持框架都不在的話，他不一定能生根發(fā)芽,，可能就枯萎下去,。

　　誤區(qū)三：重外不重內(nèi)

　　很多企業(yè)認為，如果我現(xiàn)在沒有能力,，那引進人才就解決能力打造了,。這更多是一種很急迫的心情，希望引進一個國際經(jīng)理人把問題解決。但從長遠來講,，外部引進與內(nèi)部培養(yǎng)需要兩手抓,。如果過于強調(diào)外部引進，大多數(shù)重點崗位必須是滿足一定條件的職業(yè)經(jīng)理人才可以擔任,，這本身會產(chǎn)生多重弊病,。

　　第一，有可能傳遞了一個錯誤信號,，內(nèi)部員工會認為升遷無望從而失去工作熱情,，造成人才流失。內(nèi)部的人會覺得沒有希望,，因為上面很重要的位置,，領(lǐng)導都是想著引進來的人。那我有什么發(fā)展前途呢?我的職業(yè)生涯應該怎么去規(guī)劃呢?

　　第二,，會造成內(nèi)部員工與外來人才之間的矛盾,，使得引進人才得不到應有的支持與幫助，難以發(fā)揮作用,。如果他來了,，內(nèi)部的人就沒有什么發(fā)展前途，那就沒有動力了,，而且外來和尚沒準過兩天就走了，不一定換誰來了,。如果這樣,，內(nèi)部人對引進人才的接受程度和配合也會差很多。

　　誤區(qū)四：拔苗助長

　　一些企業(yè)在引進外來人才時,，也知道要與內(nèi)部管理能力對接,，但是對接需要分階段和步驟，有時候還需要橋梁,，外來人才的作用有時也需要假以時日才能發(fā)揮充分的作用,。

　　華潤這家很優(yōu)秀的國有企業(yè)，在大量引進職業(yè)經(jīng)理人方面有很多成功的經(jīng)驗,。它從跨國公司挖走了相當一部分有西方生活和工作經(jīng)歷的中國人,，這些人過去以后，大多適應得很好,。挖去的人往往先放在職能部門,，從職能部門去理解業(yè)務、體驗文化,，在對華潤有更廣泛,、更全面的了解，證明自己以后，這個人就可以具體去經(jīng)營一項業(yè)務,，對整個業(yè)務的業(yè)績負責,。同時，華潤對內(nèi)部人員的培養(yǎng)也是很花功夫的,。它把中上層干部組織起來,，理論結(jié)合實踐，進行18個月領(lǐng)導力培訓項目,，董事長宋林親自當班主任,。

　　來自海外的國際化人才，對市場一開始并不熟悉,，信息不足,，非常依賴下屬。在信息不充分的情況下,，管理者需要加強對風險的控制,。國際化人才在技術(shù)上是有優(yōu)勢的，但是如何在工作中接口,，需要網(wǎng)絡(luò),、社會關(guān)系等支持，所以,，給國際化人才配團隊,、對其協(xié)助、以做資源整合尤其重要,。