微軟公司的總裁比爾,。蓋茨曾說(shuō)過(guò)：微軟公司最大的資產(chǎn)在于想象力,。即微軟公司的成功在于擁有一群具有卓越想象力的人才。人才,，特別是國(guó)際化的人才是當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下企業(yè)不可或缺的重要資源,。

　　如果企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展遇到重大瓶頸而戰(zhàn)略亟需梳理,，具有超強(qiáng)戰(zhàn)略與創(chuàng)新思維的能力應(yīng)是側(cè)重，如果戰(zhàn)略已明確且其中很大的成分是要大舉兼并并購(gòu)，那么一個(gè)富有戰(zhàn)略性并購(gòu)與整合經(jīng)驗(yàn)的人應(yīng)該是首選,。但如果企業(yè)戰(zhàn)略意味著重大的轉(zhuǎn)型,，推動(dòng)變革的執(zhí)行力與經(jīng)驗(yàn)則應(yīng)該成為側(cè)重。國(guó)際化人才培養(yǎng)的四大誤區(qū)：

　　誤區(qū)一：目標(biāo)不明

　　很多中國(guó)企業(yè)想引進(jìn)人才,，就去找一個(gè)同行業(yè)對(duì)標(biāo)的國(guó)際先進(jìn)企業(yè)的對(duì)應(yīng)崗位(如CSO)，認(rèn)為拿來(lái)就能發(fā)揮作用,，這是個(gè)誤區(qū),。擅長(zhǎng)想事的人與擅長(zhǎng)做事的人可能完全不一樣。而期望值設(shè)得不對(duì),，人才啟用后雙方都可能產(chǎn)生很大落差,。我有一個(gè)客戶，曾經(jīng)引進(jìn)了一個(gè)國(guó)際人才,，根據(jù)當(dāng)初的崗位描述找來(lái)了一個(gè)擅長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)的人才,，來(lái)了以后也雄心勃勃地準(zhǔn)備扛起一番業(yè)務(wù)責(zé)任，大大改善其盈利能力,。結(jié)果上崗后發(fā)現(xiàn)他的工作其實(shí)更像顧問(wèn)角色,，這與他本人的愛(ài)好與擅長(zhǎng)對(duì)不上，所以很快就跳走了,。

　　誤區(qū)二：孤掌難鳴

　　很多中國(guó)企業(yè)認(rèn)為,，引進(jìn)了人才自然就能把國(guó)際最佳實(shí)踐帶進(jìn)來(lái)，自然而然整套體系就建立起來(lái),。曾經(jīng)有一位企業(yè)高管跟我探討引進(jìn)的國(guó)際人才的人選,，我問(wèn)是否允許這個(gè)引進(jìn)人才帶上自己的小團(tuán)隊(duì)，他表示驚訝：“招他進(jìn)來(lái)就是希望他具備全套能力,，如果這個(gè)人還得再帶一隊(duì)人才能完成工作,，我們豈不是招了個(gè)‘爺’來(lái)?”

　　首先，可能現(xiàn)有內(nèi)部人員的能力與引進(jìn)人才需要完成任務(wù)的差距還是非常大的,。其次,，越是國(guó)際最佳實(shí)踐豐富的企業(yè)，往往越是具備系統(tǒng)而有序的管理流程與體系,，且專業(yè)化分工很明確,，高管要么站在很高的角度運(yùn)籌帷幄，同時(shí)倚靠下屬團(tuán)隊(duì)與流程進(jìn)行日常執(zhí)行,，要么是某一具體領(lǐng)域的專才,。而很多中國(guó)企業(yè)體系尚待建立，往往寄希望于一個(gè)引進(jìn)人才就能搞定一整套事兒,。

　　再者,，每個(gè)企業(yè)都有著自己的文化與行為方式，一個(gè)引進(jìn)人才，特別是“老外”,，初來(lái)乍到對(duì)于內(nèi)部資源如何調(diào)動(dòng),，顯性的與隱性的決策機(jī)制究竟是怎樣的，一時(shí)半會(huì)恐怕搞不明白,。再有就是國(guó)際最佳實(shí)踐如何針對(duì)企業(yè)自身的特點(diǎn)有效嫁接,，真正能夠生根發(fā)芽?所以企業(yè)一定要考慮清楚需要給引進(jìn)人才提供什么樣的支持與空間。他至少要有一個(gè)與他能力匹配的小團(tuán)隊(duì),，才可能作為一個(gè)組織的有機(jī)部分開始運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái),。有些時(shí)候，引進(jìn)一個(gè)人,，周圍其他支持框架都不在的話,，他不一定能生根發(fā)芽，可能就枯萎下去,。

　　誤區(qū)三：重外不重內(nèi)

　　很多企業(yè)認(rèn)為,，如果我現(xiàn)在沒(méi)有能力，那引進(jìn)人才就解決能力打造了,。這更多是一種很急迫的心情,，希望引進(jìn)一個(gè)國(guó)際經(jīng)理人把問(wèn)題解決。但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)講,，外部引進(jìn)與內(nèi)部培養(yǎng)需要兩手抓,。如果過(guò)于強(qiáng)調(diào)外部引進(jìn)，大多數(shù)重點(diǎn)崗位必須是滿足一定條件的職業(yè)經(jīng)理人才可以擔(dān)任,，這本身會(huì)產(chǎn)生多重弊病,。

　　第一，有可能傳遞了一個(gè)錯(cuò)誤信號(hào),，內(nèi)部員工會(huì)認(rèn)為升遷無(wú)望從而失去工作熱情,，造成人才流失。內(nèi)部的人會(huì)覺(jué)得沒(méi)有希望,，因?yàn)樯厦婧苤匾奈恢?，領(lǐng)導(dǎo)都是想著引進(jìn)來(lái)的人。那我有什么發(fā)展前途呢?我的職業(yè)生涯應(yīng)該怎么去規(guī)劃呢?

　　第二,，會(huì)造成內(nèi)部員工與外來(lái)人才之間的矛盾,，使得引進(jìn)人才得不到應(yīng)有的支持與幫助，難以發(fā)揮作用,。如果他來(lái)了,，內(nèi)部的人就沒(méi)有什么發(fā)展前途，那就沒(méi)有動(dòng)力了,，而且外來(lái)和尚沒(méi)準(zhǔn)過(guò)兩天就走了,，不一定換誰(shuí)來(lái)了。如果這樣，內(nèi)部人對(duì)引進(jìn)人才的接受程度和配合也會(huì)差很多,。

　　誤區(qū)四：拔苗助長(zhǎng)

　　一些企業(yè)在引進(jìn)外來(lái)人才時(shí),，也知道要與內(nèi)部管理能力對(duì)接，但是對(duì)接需要分階段和步驟,，有時(shí)候還需要橋梁,，外來(lái)人才的作用有時(shí)也需要假以時(shí)日才能發(fā)揮充分的作用。

　　華潤(rùn)這家很優(yōu)秀的國(guó)有企業(yè),，在大量引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人方面有很多成功的經(jīng)驗(yàn),。它從跨國(guó)公司挖走了相當(dāng)一部分有西方生活和工作經(jīng)歷的中國(guó)人，這些人過(guò)去以后,，大多適應(yīng)得很好。挖去的人往往先放在職能部門,，從職能部門去理解業(yè)務(wù),、體驗(yàn)文化，在對(duì)華潤(rùn)有更廣泛,、更全面的了解,，證明自己以后，這個(gè)人就可以具體去經(jīng)營(yíng)一項(xiàng)業(yè)務(wù),，對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)負(fù)責(zé),。同時(shí)，華潤(rùn)對(duì)內(nèi)部人員的培養(yǎng)也是很花功夫的,。它把中上層干部組織起來(lái),，理論結(jié)合實(shí)踐，進(jìn)行18個(gè)月領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項(xiàng)目,，董事長(zhǎng)宋林親自當(dāng)班主任,。

　　來(lái)自海外的國(guó)際化人才，對(duì)市場(chǎng)一開始并不熟悉,，信息不足,，非常依賴下屬。在信息不充分的情況下,，管理者需要加強(qiáng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制,。國(guó)際化人才在技術(shù)上是有優(yōu)勢(shì)的，但是如何在工作中接口,，需要網(wǎng)絡(luò),、社會(huì)關(guān)系等支持，所以,，給國(guó)際化人才配團(tuán)隊(duì),、對(duì)其協(xié)助、以做資源整合尤其重要。